статья посвящена обобщению позитивного и негативного опыта консультирования деловых людей, чей запрос меняется в процессе поэтапного развития бизнеса
Психологический аспект роли консультанта на разных этапах развития бизнеса
•
«С того времени, как я стал во главе государства, я советовался только с самим собой, и это меня вполне устраивало; совершать ошибки я начал только тогда, когда стал прислушиваться к тому, что говорят советники»
Наполеон 1-й Бонапарт, Император французов
Капиталисты, предприниматели, топ-менеджеры и прочие бизнесмены, как мы знаем, тем более считаются успешными, чем эффективнее они заставляют окружающих людей создавать полезные вещи для их бизнесменского бизнеса. Эти полезные вещи обычно обладают вполне объективной (в том числе рыночной) ценностью и не требуют дополнительного обоснования их нужности.
Бизнесмену предоставляет деньги для развития инвестор, доставляет товары и оборудование поставщик, выполняет полезную работу наемный сотрудник. В каком же случае необходимым для бизнесмена и его бизнеса может оказаться консультант?
Для начала определимся в том, что мы в этой статье говорим о бизнес-консультанте. Безусловно, бизнесмен может пользоваться услугами психотерапевта, астролога, диетолога, коуча, имиджмейкера и т.п. Но эти уважаемые люди за некоторыми исключениями и не претендуют на влияние на бизнес как таковой. Их вполне устраивает то, что они тем или иным образом влияют на личность и поступки бизнесмена. Ну а то, что оплата такого рода консультантов идет за счет денег бизнеса, а не личных денег бизнесмена, то это для бизнесмена понятная и характерная слабость.
«Википедия» в своих статьях определяет бизнес-консультанта как специалиста, оказывающего интеллектуальные услуги, связанные с решением сложных проблем предприятия в сфере управления и развития с учетом специфики и условий ведения бизнеса. Это определение дает нам возможность сделать три предположения.
• Бизнес с течением времени вынужден меняться (ведь неизбежно меняются условия ведения бизнеса), параллельно (или же пытаясь успеть за изменениями) изменяется форма бизнеса (а именно предприятие). На каждом этапе изменений запрос к консультантам разный.
• Каждый этап изменений предъявляет свой перечень проблем (то есть препятствий к развитию). С одной стороны, типичные проблемы для данного этапа развития, с другой стороны, специфичные проблемы именно для этого бизнеса (страны, отрасли, вида бизнеса и т.п.). Отсюда и возникают, иногда противоречивые, требования к консультанту («нужен широко известный узкий специалист-практик с разнообразным опытом именно в нашей отрасли»)
• Работа консультанта при всей ее интеллектуальности и важности с трудом может быть выделена в продукт, обладающий объективной ценностью. Консультанты не решают проблемы, а только лишь предупреждают о проблемах, формулируют проблемы, подсказывают варианты решений и предлагают ресурсы для решения.
Теперь попробуем эти предположения развернуть и проверить их применимость к реальным отношениям бизнесменов и консультантов на разных этапах развития бизнеса.
Итак, нужен ли консультант на «предварительном» этапе бизнеса, когда и бизнеса еще, как такового нет? И, если да, то какую роль он может сыграть?
На этом этапе запрос к консультанту можно сформулировать так: «Когда же можно будет начать?». Если бизнеса еще нет, но он планируется, важнейшей проблемой является неготовность к старту самого бизнесмена (или группы бизнесменов, если это коллективная инициатива).
Первая неготовность может быть связана с недостаточностью ресурсов, причем не обязательно денежных. Бизнес может «упереться» в отсутствие ключевых сотрудников, неготовность потенциальной клиентской базы, противодействие местной мафии или местных органов власти. Приглашение консультанта, который может подсказать ресурс, с помощью которого бизнес сможет справиться со стартовыми проблемами является в современных условиях очевидным решением не только для «продвинутых» бизнесменов, но и для новичков.
Неготовность второго типа связана обычно с недостаточной компетентностью инициатора бизнеса. Парадоксально, но многие успешные старт-апы стали возможны именно при условии такой некомпетентности. Типичным в интервью гиперуспешных бизнесменов является пассаж: «Если бы я знал, с чем придется столкнуться, я бы, наверное, не затевал это дело». Можно сделать вывод, что опытный консультант повышающий компетентность, конечно нужен, для того, чтобы не допустить глупых и типичных для новичков ошибок. Но в принятии ключевых решений не стоит пытаться лишать бизнесмена самостоятельности.
Неготовность третьего типа характерна для бизнесменов, которые начинают бизнес впервые. Это неготовность больше психологическая. И консультант для бизнесмена, прежде всего, это авторитет, который «разрешает» ему начать бизнес и поддерживает (уже без кавычек) в первых необходимых и ответственных шагах.
Снятие неготовности и сопровождение старта, таким образом, является, безусловно, хорошей возможностью для консультанта стать полезным, а для бизнесмена снизить свои риски… Если бы только вовремя нашелся консультант, который бы подсказал эту возможность неопытному бизнесмену. Чаще всего, за редким исключением, неопытные бизнесмены о консультантах и их возможностях не знают ничего. И это, в том числе, проблема консультантов.
После старта, на первом, «начальном», этапе развития, перед бизнесом, точно как и перед любым живым существом, стоит двуединая задача: выжить и в процессе выживания научиться противостоять негативным факторам. Для детеныша живого существа есть внешние факторы: холод, нехватка корма, хищники и т.п., и внутренние факторы: болезни, неравномерность роста. Для бизнеса внешние факторы это, к примеру, изменения конъюнктуры, конкуренция, неплатежи клиентов, внутренние - это нехватка оборотных средств, низкая квалификация сотрудников, отсутствие технологий и процедур.
Полностью устранить эти факторы не стоит и пытаться, но научиться правильно их оценивать, вовремя реагировать и повышать устойчивость к ним – важнейшая задача бизнесмена и его команды на данном этапе. Пока в бизнесе не выработаны технологии и не возникла узкая специализация, на негативные факторы обычно реагирует вся команда, и, точно также, удовлетворение от очередной победы (или удачного бегства от опасности) является для бизнесмена и его соратников мощным стимулом для дальнейшего роста и повышения уровня притязаний бизнеса.
Главное, в чем будет заключаться искусство консультанта на этом этапе – решать проблемы бизнеса нужно «вместе», но не «вместо» и не «извне». Внешний консультант на этом этапе вызывает уважение, как всякий взрослый и умный человек, старающийся научить уму-разуму ребенка, но его мудрые советы часто не запоминаются и редко используются.
Консультант же, который пытается, находясь внутри бизнеса решать проблему самостоятельно, вызывает уважение, как полезный товарищ в борьбе за выживание, но теряет позицию консультанта.
Обычно уже скоро заказчик предлагает консультанту «перестать заниматься глупостями и снова окунуться в захватывающую практику», то есть получить должность, кучу задач и перспективу. Иногда так из хорошего консультанта получается хороший менеджер. Или не получается.
Видимо, наиболее правильным алгоритмом консультанта на этом этапе развития является:
1) предупредить о проблеме; 2) подготовить бизнесмена и его сотрудников к решению проблемы; 3) совместно решить проблему; 4) показать, каким образом решаются аналогичные проблемы; 5)отработать технологию решения; 6) и больше не заниматься этим вопросом.
Второй этап, этап «роста» многие консультанты считают самым потенциально эффективным (и комфортным) для своей работы с бизнесом. Действительно, именно на этапе роста, вовремя проработанный профессионалом путь развития бизнеса и им же предотвращенные проблемы дают немедленный и эффектный результат. Сложность заключается в том, что именно на этапе роста, бизнес не спешит приглашать консультанта, точно как здоровый и активный подросток избегает врачебных осмотров и прячется от педагогов. Зачем? Ведь все и так хорошо.
Правда, консультанты, не желая оставаться в стороне от растущих бизнесов, реализуют свою стратегию влияния. Через государство, финансистов, экспертов, масс-медиа активно доносят до бизнесменов идеи, что бизнес без консультантов он какой-то подозрительный, неустойчивый, рискованный, инвестиционно непривлекательный, непрестижный, отсталый и так далее.
Именно после работы консультантов, которых пригласили на этапе роста, потому что «так положено» и формируется во многих бизнесах убеждение, что пользы от консультантов нет, только расходы и проблемы. И это убеждение затем сказывается и на последующих этапах, в том числе в виде предубеждения против консультантов тогда, когда от них зависит, может быть, выживание бизнеса.
Единственной действительно честной и позитивной программой действий для профессионального консультанта на этапе роста бизнеса является помощь в решении тех проблем, которые он реально видит и умеет решать, и непридумывание проблем там, где их нет. Ну, а если бизнесмен все же предпочтет решать с «крутым» консультантом выдуманные проблемы и старательно «не видеть» реальных – то не стоит и мешать этой идиллии.
Завершение этапа роста и переход к этапу «стабильности» может проходить как без всякого участия консультантов, так и с их активным участием. Для бизнеса это непринципиально. Принципиален для бизнеса главный на этом этапе вопрос, будет ли бизнес органическим, то есть приспосабливающимся под обстоятельства и интересы важнейших лиц и групп влияния, или плановым, то есть формирующимся по заранее продуманной модели и достигающим цель чьей-то конкретной воли. Разница между двумя этими типами бизнесов такая же, как между 90% человеческой популяции «плывущей по течению жизни» и 10% self-made субъектов. При этом мы точно знаем, что из этих 90% примерно половина уверена, что крепко держат руль свой жизни, регулярно бросает вредные привычки, записывается на курсы, на которые не ходит, безуспешно ведет здоровый образ жизни и пишет планы, которые не исполняет. Но при этом хочет выглядеть круто. В бизнесе то же самое.
Естественно, если бизнес хочет видеть себя «лидером рынка», «продвинутой командой», «эффективным инновационным производством», «динамичным дифференцированным холдингом», а сам бизнесмен «гением менеджмента», «открытием года», «украинским Илоном Маском», то найдется куча консультантов, которые ему с удовольствием помогут. Секретом успешности таких консультантов является не слишком жадничать и вовремя свалить с поляны.
Для бизнеса же планового консультант является важной фигурой, потому что изменения в любой системе могут быть инициированы только извне, то есть бизнесмен в какой-то момент понимает, что кроме внутренней команды управления ему хорошо бы иметь и внешнюю команду изменений. Такую команду бизнесмен может подобрать сам или попытаться нанять оптом у консалтинговой компании. Есть примеры вполне удачных симбиозов такого рода, которые привели именно к тем изменениям в бизнесе, которые планировал их инициатор. В перспективе консультант или консалтинговая компания переводят свое сотрудничество с заказчиком на регулярную основу, и ценность этого сотрудничества очевидна для обеих сторон.
В дальнейшем, если бизнесмен не допускает грубых ошибок, в бизнесе будут чередоваться этапы стабильности и этапы «реструктуризаций». Стабильность характеризуется балансом интересов, целей, ресурсов и условий ведения бизнеса, который (баланс) закрепляется структурами. На этапе реструктуризации структуры (все или некоторые) либо не соответствуют вновь возникшим важным и значимым интересам или условиям, либо неэффективно работают с ресурсами и плохо создают продукты.
Собственно, процесс нахождения нового баланса и является реструктуризацией. В от теоретических воззрений приглашенных консультантов эта деятельность может называться «диверсификацией», «оздоровлением», «обновлением» и даже «преодолением кризиса».
При реструктуризации наиболее полезны консультанты, которые начинают подготовку к ней еще на этапе стабильности и все процессы проходят под контролем и даже по инициативе самого бизнесмена либо менеджмента бизнеса. Если реструктуризация застала бизнес врасплох, также полезны консультанты, которые помогают сконцентрироваться на ключевых событиях и задачах, предупреждают о возможных проблемах, поддерживают информационно (и морально) как бизнесмена, так и персонал предприятия.
Если же консультанты констатируют, что бизнес таки свалился в кризис и потерял управляемость, то ведут себя в от своего амплуа на рынке. Либо предлагают антикризисный менеджмент, но тогда это уже не столько консультационная работа, сколько временная замена некомпетентного управления. Либо предлагают реализовать ценные куски бизнеса в виде неотягощенных активов, клиентской базы, или нескомпроментированного бренда, а остальное тихо похоронить. Либо «умывают руки» и записывают новый кейс для последующего использования в консультационной практике.
В целом же, если посмотреть на взаимодействие бизнеса и консультанта на разных этапах и в разных типовых ситуациях, можно снова процитировать Наполеона Бонапарта: «Атаки кавалерии могут быть эффективны в начале, середине и в завершении сражения». Ключевые слова: «могут быть». А могут и не быть.
