стаття присвячена узагальненню позитивного та негативного досвіду консультування ділових людей, чий запит змінюється у процесі поетапного розвитку бізнесу
Психологічний аспект ролі консультанта на різних етапах розвитку бізнесу
•
«З того часу, як я став на чолі держави, я радився лише із самим собою, і це мене цілком влаштовувало; робити помилки я почав тільки тоді, коли почав прислухатися до того, що говорять радники»
Наполеон 1-й Бонапарт, Імператор французів
Капіталісти, підприємці, топ-менеджери та інші бізнесмени, як ми знаємо, тим більше вважаються успішними, чим ефективнішими вони змушують оточуючих людей створювати корисні речі для їхнього бізнесменського бізнесу. Ці корисні речі зазвичай мають цілком об'єктивну (у тому числі ринкову) цінність і не вимагають додаткового обґрунтування їх потреби.
Бізнесмену надає гроші на розвиток інвестор, доставляє товари та устаткування постачальник, виконує корисну роботу найманий співробітник. У якому разі необхідним для бізнесмена та його бізнесу може виявитися консультант?
Спочатку визначимося в тому, що ми в цій статті говоримо про бізнес-консультанта. Безперечно, бізнесмен може користуватися послугами психотерапевта, астролога, дієтолога, коуча, іміджмейкера тощо. Але ці шановні люди за деякими винятками і не претендують на вплив на бізнес як такий. Їх цілком влаштовує те, що вони тим чи іншим чином впливають на особистість та вчинки бізнесмена. Ну а те, що оплата такого роду консультантів йде за рахунок грошей бізнесу, а не особистих грошей бізнесмена, це для бізнесмена зрозуміла і характерна слабкість.
«Вікіпедія» у своїх статтях визначає бізнес-консультанта як фахівця, який надає інтелектуальні послуги, пов'язані з вирішенням складних проблем підприємства у сфері управління та розвитку з урахуванням специфіки та умов ведення бізнесу. Це визначення дає можливість зробити три припущення.
• Бізнес з часом змушений змінюватися (адже неминуче змінюються умови ведення бізнесу), паралельно (або намагаючись встигнути за змінами) змінюється форма бізнесу (а саме підприємство). На кожному з етапів змін запит до консультантів різний.
• Кожен етап змін висуває перелік проблем (тобто перешкод до розвитку). З одного боку, типові проблеми для цього етапу розвитку, з іншого боку, специфічні проблеми саме для цього бізнесу (країни, галузі, виду бізнесу тощо). Звідси і виникають, іноді суперечливі, вимоги до консультанта («потрібний широко відомий вузький спеціаліст-практик із різноманітним досвідом саме в нашій галузі»)
• Робота консультанта за всієї її інтелектуальності та важливості важко може бути виділена в продукт, що має об'єктивну цінність. Консультанти не вирішують проблеми, а лише попереджають про проблеми, формулюють проблеми, підказують варіанти рішень і пропонують ресурси для вирішення.
Тепер спробуємо ці припущення розгорнути та перевірити їхню застосовність до реальних відносин бізнесменів та консультантів на різних етапах розвитку бізнесу.
Отже, чи потрібен консультант на «попередньому» етапі бізнесу, коли і бізнесу ще, як такого, немає? І якщо так, то яку роль він може зіграти?
На цьому етапі запит до консультанта можна сформулювати так: "Коли ж можна буде розпочати?" Якщо бізнесу ще немає, але планується, найважливішою проблемою є неготовність до старту самого бізнесмена (або групи бізнесменів, якщо це колективна ініціатива).
Перша неготовність може бути пов'язана з недостатністю ресурсів, причому не обов'язково грошових. Бізнес може «впертись» за відсутності ключових співробітників, неготовності потенційної клієнтської бази, протидії місцевій мафії чи місцевим органам влади. Запрошення консультанта, який може підказати ресурс, за допомогою якого бізнес зможе впоратися зі стартовими проблемами, є в сучасних умовах очевидним рішенням не лише для «просунутих» бізнесменів, а й для новачків.
Неготовність другого типу пов'язана зазвичай із недостатньою компетентністю ініціатора бізнесу. Парадоксально, але багато успішних старт-ап стали можливі саме за умови такої некомпетентності. Типовим в інтерв'ю гіперуспішних бізнесменів є пасаж: «Якби я знав, з чим доведеться зіткнутися, я б, мабуть, не починав це робити». Можна зробити висновок, що досвідчений консультант, що підвищує компетентність, звичайно потрібен, для того, щоб не допустити дурних і типових для новачків помилок. Але у ухваленні ключових рішень не варто намагатися позбавляти бізнесмена самостійності.
Неготовність третього типу й у бізнесменів, які розпочинають бізнес вперше. Це неготовність більш психологічна. І консультант для бізнесмена насамперед це авторитет, який «дозволяє» йому розпочати бізнес і підтримує (вже без лапок) у перших необхідних та відповідальних кроках.
Зняття неготовності та супровід старту, таким чином, є, безумовно, гарною можливістю для консультанта стати корисним, а для бізнесмена знизити свої ризики… Якби тільки вчасно знайшовся консультант, який підказав би цю можливість недосвідченому бізнесменові. Найчастіше, за рідкісним винятком, недосвідчені бізнесмени про консультантів та їхні можливості не знають нічого. І це, зокрема, проблема консультантів.
Після старту, на першому, «початковому», етапі розвитку, перед бізнесом, як і перед будь-якою живою істотою, стоїть двоєдине завдання: вижити і в процесі виживання навчитися протистояти негативним факторам. Для дитинчати живої істоти є зовнішні фактори: холод, нестача корму, хижаки тощо, та внутрішні чинники: хвороби, нерівномірність росту. Для бізнесу зовнішні чинники це, наприклад, зміни кон'юнктури, конкуренція, неплатежі клієнтів, внутрішні - брак оборотних засобів, низька кваліфікація співробітників, відсутність технологій і процедур.
Цілком усунути ці фактори не варто і намагатися, але навчитися правильно їх оцінювати, вчасно реагувати та підвищувати стійкість до них – найважливіше завдання бізнесмена та його команди на даному етапі. Поки в бізнесі не вироблені технології та не виникла вузька спеціалізація, на негативні фактори зазвичай реагує вся команда, і, так само, задоволення від чергової перемоги (або вдалої втечі від небезпеки) є для бізнесмена та його соратників потужним стимулом для подальшого зростання та підвищення рівня домагань бізнесу.
Головне, в чому полягатиме мистецтво консультанта на цьому етапі - вирішувати проблеми бізнесу потрібно "разом", але не "замість" і не "ззовні". Зовнішній консультант на цьому етапі викликає повагу, як кожна доросла і розумна людина, яка намагається навчити розуму дитини, але її мудрі поради часто не запам'ятовуються і рідко використовуються.
Консультант же, який намагається, перебуваючи всередині бізнесу вирішувати проблему самостійно, викликає повагу як корисний товариш у боротьбі за виживання, але втрачає позицію консультанта.
Зазвичай вже незабаром замовник пропонує консультанту «перестати займатися дурницями і знову поринути у захоплюючу практику», тобто отримати посаду, купу завдань та перспективу. Іноді з хорошого консультанта виходить хороший менеджер. Або не виходить.
Очевидно, найбільш правильним алгоритмом консультанта цьому етапі розвитку є:
1) попередити про проблему; 2) підготувати бізнесмена та його співробітників до вирішення проблеми; 3) спільно вирішити проблему; 4) показати, як вирішуються аналогічні проблеми; 5) відпрацювати технологію рішення; 6) і більше не займатиметься цим питанням.
Другий етап, етап «зростання», багато консультантів вважають найбільш потенційно ефективним (і комфортним) для своєї роботи з бізнесом. Справді, саме на етапі зростання, вчасно опрацьований професіоналом шлях розвитку бізнесу та ним же запобіжні проблеми дають негайний та ефектний результат. Складність полягає в тому, що саме на етапі зростання, бізнес не поспішає запрошувати консультанта, як здоровий і активний підліток уникає лікарських оглядів і ховається від педагогів. Навіщо? Адже все й так добре.
Щоправда, консультанти, не бажаючи залишатися осторонь зростаючих бізнесів, реалізують свою стратегію впливу. Через державу, фінансистів, експертів, мас-медіа активно доносять до бізнесменів ідеї, що бізнес без консультантів він якийсь підозрілий, нестійкий, ризикований, інвестиційно непривабливий, непрестижний, відсталий тощо.
Саме після роботи консультантів, яких запросили на етапі зростання, бо «так належить» і формується у багатьох бізнесах переконання, що користі від консультантів немає, лише витрати та проблеми. І це переконання потім позначається і наступних етапах, зокрема у вигляді упередження проти консультантів тоді, коли від них залежить, можливо, виживання бізнесу.
Єдиною справді чесною та позитивною програмою дій для професійного консультанта на етапі зростання бізнесу є допомога у вирішенні тих проблем, які він реально бачить та вміє вирішувати, та невигадування проблем там, де їх немає. Ну, а якщо бізнесмен все ж таки надасть перевагу вирішувати з «крутим» консультантом вигадані проблеми і старанно «не бачити» реальних – то не варто і заважати цій ідилії.
Завершення етапу зростання та перехід до етапу «стабільності» може відбуватися як без будь-якої участі консультантів, так і за їх активною участю. Для бізнесу це неважливо. Принципове для бізнесу головне на цьому етапі питання, чи буде бізнес органічним, тобто таким, що пристосовується під обставини та інтереси найважливіших осіб і груп впливу, або плановим, тобто формується за заздалегідь продуманою моделлю і досягає мети чиєїсь конкретної волі. Різниця між двома цими типами бізнесів така сама, як і між 90% людської популяції «пливучого життя» і 10% self-made суб'єктів. При цьому ми достеменно знаємо, що з цих 90% приблизно половина впевнена, що міцно тримають кермо свого життя, регулярно кидає шкідливі звички, записується на курси, на які не ходить, безуспішно веде здоровий спосіб життя і пише плани, які не виконує. Але при цьому хоче виглядати круто. У бізнесі те саме.
Природно, якщо бізнес хоче бачити себе «лідером ринку», «просунутою командою», «ефективним інноваційним виробництвом», «динамічний диференційований холдинг», а сам бізнесмен «генієм менеджменту», «відкриттям року», «українським Ілоном Маском», то знайдеться купа консультантів, які йому із задоволенням допоможуть. Секретом успішності таких консультантів є не надто скупитись і вчасно звалити з галявини.
Для бізнесу ж планового консультант є важливою фігурою, тому що зміни в будь-якій системі можуть бути ініційовані лише ззовні, тобто бізнесмен у якийсь момент розуміє, що, крім внутрішньої команди управління, йому добре б мати і зовнішню команду змін. Таку команду бізнесмен може підібрати сам або спробувати найняти гуртом у консалтингової компанії. Є приклади вдалих симбіозів такого роду, які призвели саме до тих змін у бізнесі, які планував їхній ініціатор. У перспективі консультант чи консалтингова компанія переводять свою співпрацю із замовником на регулярну основу, і цінність цієї співпраці очевидна для обох сторін.
Надалі, якщо бізнесмен не допускає грубих помилок, у бізнесі чергуватиметься етапи стабільності та етапи «реструктуризації». Стабільність характеризується балансом інтересів, цілей, ресурсів та умов ведення бізнесу, який (баланс) закріплюється структурами. На етапі реструктуризації структури (усі чи деякі) або не відповідають новим важливим і значимим інтересам або умовам, або неефективно працюють з ресурсами і погано створюють продукти.
Власне, процес знаходження нового балансу є реструктуризацією. Від теоретичних поглядів запрошених консультантів ця діяльність може називатися «диверсифікацією», «оздоровленням», «оновленням» і навіть «подоланням кризи».
При реструктуризації найкорисніші консультанти, які розпочинають підготовку до неї ще на етапі стабільності і всі процеси проходять під контролем і навіть з ініціативи самого бізнесмена чи менеджменту бізнесу. Якщо реструктуризація застала зненацька бізнес, також корисні консультанти, які допомагають сконцентруватися на ключових подіях і завданнях, попереджають про можливі проблеми, підтримують інформаційно (і морально) як бізнесмена, так і персонал підприємства.
Якщо ж консультанти констатують, що бізнес таки впав у кризу і втратив керованість, то поводяться від свого амплуа на ринку. Або пропонують антикризовий менеджмент, але тоді це вже не так консультаційна робота, як тимчасова заміна некомпетентного управління. Або пропонують реалізувати цінні шматки бізнесу у вигляді необтяжених активів, клієнтської бази або нескомпроментованого бренду, а решту тихо поховати. Або «мивають руки» і записують новий кейс для подальшого використання у консультаційній практиці.
Загалом, якщо подивитися на взаємодію бізнесу та консультанта на різних етапах і в різних типових ситуаціях, можна знову процитувати Наполеона Бонапарта: «Атаки кавалерії можуть бути ефективними на початку, середині та на завершення битви». Ключові слова: "можуть бути". А можуть не бути.
