Психологічний аспект ролі консультанта на різних етапах розвитку бізнесу

Психологічний аспект ролі консультанта на різних етапах розвитку бізнесу
• •
«З того часу, коли я став главою держави, я радився тільки з собою, і це мене цілком влаштовувало; Я почав робити помилки лише тоді, коли почав слухати, що говорять радники.
Наполеон 1-й Бонапарт, французький імператор
Капіталісти, підприємці, топ-менеджери та інші бізнесмени, як ми знаємо, чим успішніші, тим ефективніше вони змушують людей навколо них створювати корисні речі для свого бізнесу. Ці корисні речі зазвичай мають цілком об’єктивну (включаючи ринкову вартість) вартість і не вимагають додаткового обґрунтування їх потреби.
Бізнесмен надає гроші на розвиток інвестора, постачальник доставляє товари та обладнання, виконує корисну роботу найманого працівника. В якому випадку потрібен консультант бізнесмену та його бізнесу?
Для початку визначимо, про що йдеться в цій статті про бізнес-консультанта. Звичайно, бізнесмен може скористатися послугами психотерапевта, астролога, дієтолога, тренера, іміджмейкера тощо. Але ці шановані люди, за деякими винятками, не претендують на те, щоб впливати на бізнес як такий. Вони цілком задоволені тим, що вони так чи інакше впливають на особистість і дії бізнесмена. Ну, а те, що оплата такого роду консультантів відбувається за рахунок грошей бізнесу, а не особистих грошей бізнесмена, то це явна і характерна слабкість для бізнесмена.
Вікіпедія у своїх статтях визначає бізнес-консультанта як спеціаліста, що надає інтелектуальні послуги, пов’язані з вирішенням складних проблем підприємства у сфері управління та розвитку, з урахуванням специфіки та умов ведення бізнесу. Це визначення дає нам можливість зробити три припущення.
• Бізнес змушений з часом змінюватися (адже умови ведення бізнесу неминуче змінюються), паралельно (або намагаються не відставати від змін), змінюється форма бізнесу (а саме підприємства). На кожному етапі змін запит до консультантів різний.
• Кожен етап змін представляє свій власний перелік проблем (тобто перешкоди розвитку). З одного боку, типові проблеми для цього етапу розвитку, з іншого боку, специфічні проблеми для цього конкретного бізнесу (країна, галузь, вид бізнесу тощо). Тому іноді до консультанта виникають суперечливі вимоги («потрібен широко відомий вузький практикуючий з різноманітним досвідом у нашій галузі»)
• Робота консультанта з усією її інтелектуальністю та важливістю навряд чи можна розрізнити на продукт, який має об’єктивну цінність. Консультанти не вирішують проблем, а лише попереджають про проблеми, формулюють проблеми, пропонують рішення і пропонують ресурси для вирішення.
Тепер давайте спробуємо розкрити ці припущення та випробувати їх застосовність до реальних відносин між бізнесменами та консультантами на різних етапах розвитку бізнесу.
Отже, чи потрібен консультант на «попередньому» етапі бізнесу, коли ще немає бізнесу як такого? І якщо так, то яку роль він може зіграти?
На цьому етапі запит до консультанта можна сформулювати так: «Коли можна буде почати?». Якщо ще немає, але планується, то найважливішою проблемою є неготовність самого бізнесмена (або групи бізнесменів, якщо це колективна ініціатива).
Перша непідготовленість може бути пов’язана з недостатнім ресурсом, а не обов’язково готівкою. Підприємства можуть «застрягти» за відсутності ключових працівників, непідготовленості потенційної клієнтської бази, протидії місцевій мафії чи місцевої влади. Запрошення до консультанта, який може запропонувати ресурс, за допомогою якого бізнес може впоратися з проблемами запуску, в сучасних умовах є очевидним рішенням не тільки для «просунутих» бізнесменів, а й для новачків.
Непідготовленість другого типу зазвичай пов’язана з недостатньою компетенцією бізнес-ініціатора. Парадоксально, але багато успішних стартапів стали можливими саме за умови такої некомпетентності. Типовим в інтерв’ю з гіперуспішними бізнесменами є уривок: «Якби я знав, з чим мені доведеться зіткнутися, я б, мабуть, не зробив би цю справу». Можна зробити висновок, що досвідчений консультант, звичайно, потрібен, щоб запобігти дурним і типовим помилкам для початківців. Але, приймаючи ключові рішення, не варто намагатися позбавити бізнесмена незалежності.
Непідготовленість третього типу характерна для бізнесменів, які вперше відкривають бізнес. Це більш психологічна неготовність. А консультант для бізнесмена, насамперед, є органом, який «дозволяє» йому розпочати бізнес і підтримку (вже без цитат) на перших необхідних і відповідальних кроках.
Зняття непідготовленості і початкового супроводу, безумовно, це, безумовно, хороша можливість для консультанта стати корисним, а для бізнесмена знизити ризики … Якби вчасно знайшовся тільки консультант, який би запропонував цю можливість недосвідченому бізнесмену. Найчастіше за рідкісним винятком недосвідчені бізнесмени нічого не знають про консультантів та їх можливості. І це, серед іншого, проблема консультантів.
Після початку, спочатку, «початкового», етапу розвитку, бізнес, як і будь-яка жива істота, стикається з завданням «два-один»: вижити і навчитися протистояти негативним факторам у процесі виживання. Для дитинча живої істоти існують зовнішні фактори: холод, дефіцит їжі, хижаки тощо, і внутрішні фактори: хвороби, нерівномірний ріст. Для бізнесу зовнішніми чинниками є, наприклад, зміни ринкової конкуренції, конкуренція, неплатежість клієнтів, внутрішні – це відсутність оборотних коштів, низька кваліфікація працівників, відсутність технологій і процедур.
Не варто намагатися повністю усунути ці фактори, але навчитися правильно їх оцінювати, вчасно реагувати і підвищувати їх опірність — найважливіше завдання бізнесмена і його команди на цьому етапі. Поки бізнес не розробив технологію і вузька спеціалізація не виникла, вся команда зазвичай реагує на негативні фактори, і, таким же чином, задоволення від чергової перемоги (або успішної втечі від небезпеки) є потужним стимулом для бізнесмена та його однодумців до подальшого зростання і підвищення рівня бізнес-претензій.
Головне, що буде мистецтвом консультанта на даному етапі – вирішувати бізнес-задачі «разом», але не «натомість» і не «ззовні». Зовнішнього консультанта на цьому етапі поважають, як і будь-яку дорослу і розумну людину, яка намагається навчити дитини розуму, але його мудрі поради часто не згадуються і рідко використовуються.
Консультанта, який намагається самостійно вирішити проблему, поважають як корисного товариша в боротьбі за виживання, але позбавляється посади консультанта.
Зазвичай незабаром клієнт пропонує консультанту «перестати робити дурні речі і знову зануритися в захоплюючу практику», тобто отримати посаду, купу завдань і перспективи. Іноді хороший менеджер виявляється хорошим менеджером. Або це не працює.
Мабуть, найбільш правильним алгоритмом консультанта на цьому етапі розробки є:
1) попередити про проблему; 2) підготувати бізнесмена та його співробітників до вирішення проблеми; 3) спільно розв’язувати проблему; 4) показати, як вирішуються подібні проблеми; 5) розробити технологію рішення; 6) і більше не займатись цим питанням.
Другий етап, етап «зростання», багато консультантів вважають найбільш потенційно ефективним (і комфортним) для своєї роботи з бізнесом. Справді, саме на стадії зростання спосіб розвитку бізнесу, розроблений професіоналом, і запобіжні проблеми, які заважають їм, дають негайний і ефективний результат. Складність полягає в тому, що саме на етапі зростання бізнес не поспішає запрошувати консультанта, так само, як здоровий і активний підліток уникає медичних оглядів і ховається від викладачів. Чому? Адже все так добре.
Правда, консультанти, не бажаючи залишатися осторонь зростаючого бізнесу, реалізують свою стратегію впливу. Через державу фінансисти, експерти, ЗМІ активно доносять до бізнесменів ідеї, що бізнес без консультантів – це якась підозріла, нестабільна, ризикована, інвестиційна неприваблива, непрестижна, відстала тощо.
Це після роботи консультантів, яких запросили на етапі зростання, тому що це «це має бути», і в багатьох підприємствах формується переконання, що немає користі від консультантів, лише витрати та проблеми. І це переконання тоді впливає на наступні етапи, у тому числі у формі упередження щодо консультантів, коли, можливо, від них залежить виживання бізнесу.
Єдина дійсно чесна і позитивна програма дій для професійного консультанта на етапі зростання бізнесу – це допомога у вирішенні проблем, які він дійсно бачить і вміє вирішувати, а не вигадувати проблеми там, де їх немає. Ну, якщо бізнесмен все-таки воліє вирішувати фіктивні проблеми з «крутим» консультантом і старанно «не бачити» справжніх, то не варто втручатися в цю ідилію.
Завершення етапу зростання і перехід до стадії «стабільності» можуть відбуватися як без участі консультантів, так і за їх активної участі. Для бізнесу це не має значення. Головне для бізнесу на цьому етапі – чи буде бізнес органічним, тобто адаптуватися до обставин та інтересів найважливіших осіб і груп впливу, або запланованого, тобто сформованого за заздалегідь розробленою моделлю і досягнення мети чиєїсь конкретної волі. Різниця між цими двома типами бізнесу така ж, як і між 90% людської популяції «життя» і 10% саморобних суб’єктів. При цьому ми точно знаємо, що з цих 90% близько половини впевнені, що вони міцно тримають кермо, регулярно кидають шкідливі звички, записуються на курси, на які вони не ходять, невдало веде здоровий спосіб життя і пише плани, які вона не виконує. Але він хоче виглядати круто. У бізнесі те саме.
Природно, якщо бізнес хоче бачити себе «лідером ринку», «розвинутим колективом», «ефективним інноваційним виробництвом», «динамічним диференційованим холдингом», а сам бізнесмен — «геніальним генієм», «відкриттям року», «українським ілоном Маском», то їх багато Консультанти, які з радістю допоможуть йому. Секрет успіху таких консультантів не в тому, щоб бути надто жадібним і вчасно кинути його.
Для бізнесу запланований консультант є важливою фігурою, адже зміни в будь-якій системі можуть бути ініційовані лише ззовні, тобто бізнесмен в якийсь момент розуміє, що крім внутрішньої команди управління, йому було б добре мати зовнішню команду змін. Бізнесмен може самостійно підібрати таку команду або спробувати найняти оптом у консалтингової компанії. Є приклади досить вдалого симбіозу такого роду, що призвело до саме тих змін у бізнесі, які планував їх ініціатор. У майбутньому консультант або консалтингова компанія регулярно переносить свою співпрацю з замовником на регулярну основу, і цінність цієї співпраці очевидна для обох сторін.
У майбутньому, якщо бізнесмен не буде робити грубих помилок, у бізнесі будуть чергуватися етапи стабільності та етапи «реструктуризації». Стабільність характеризується балансом інтересів, цілей, ресурсів та умов ведення бізнесу, який (баланс) фіксується структурами. На етапі реструктуризації структура (усі чи деякі) або не відповідають новим важливим і значущим інтересам чи умовам, або працюють з ресурсами неефективно і погано створюють продукти.
Власне, процес пошуку нового балансу – це реструктуризація. У теоретичних поглядах запрошених консультантів цю діяльність можна назвати «диверсифікацією», «здоров’ям», «оновленням» і навіть «подоланням кризи».
При реструктуризації найбільш корисними є консультанти, які починають готуватися до неї навіть на етапі стабільності і всі процеси контролюються і навіть з ініціативи самого бізнесмена або управління бізнесом. Якщо реструктуризація застала бізнес зненацька, то також корисні консультанти, які допомагають зосередитися на ключових подіях і завданнях, попереджають про можливі проблеми, підтримують інформацію (і морально) як бізнесмена, так і персоналу компанії.
Якщо консультанти стверджують, що бізнес впав у кризу і втратив контроль, то поводьтеся на своєму ринку. Або вони пропонують антикризове управління, але тоді це вже не стільки консультаційна робота, скільки тимчасова заміна некомпетентного управління. Або вони пропонують продати цінні частини бізнесу у вигляді активів, які не обтяжують, клієнтської бази або безкомпромісного бренду, а решту тихо закопують. або «мити руки» і запишіть новий футляр для подальшого використання в консультаційній практиці.
Загалом, якщо ви подивитеся на взаємодію бізнесу та консультанта на різних етапах і в різних типових ситуаціях, ви можете знову процитувати Наполеона Бонапарта: «Атаки кавалерії можуть бути ефективними на початку, в середині та в кінці битви». Ключові слова: «Можливо». А їх може і не бути.